KPIs Game (1/3) : Les KPIs d’efficacité

KPI vient de l’anglais « Key Performance Indicator », et peut se traduire par « indicateurs clés de performance ».
Les KPIs sont des outils quantitatifs ou qualitatifs de suivi et d’amélioration des processus. Ils permettent alors de pouvoir suivre les changements réalisés mais aussi de pouvoir identifier une problématique à résoudre.
Il existe 2 grandes catégories de KPIs : les KPIs produit et les KPIs d’équipe.

  • Les KPIs produit permettent de mesurer dans le temps la performance d’un produit (Taux de rétention, % de CA, etc) afin d’évaluer l’atteinte d’objectifs et/ou de détecter des pain points.
  • Les KPIs d’équipe permettent à l’équipe d’évaluer sa performance dans le temps et ainsi de s’inscrire dans une démarche d’amélioration continue.

Dans cet article, nous aborderons le sujet des KPIs d’équipe qui sont, malheureusement, encore bien souvent peu connus, mal choisis ou mal utilisés.

Partie 1 :  Les KPIs d’efficacité
Partie 2 : Les KPIs de prédictibilité
Partie 3 : Les KPIs de qualité

Les KPIs d'efficacité

Dans cette catégorie, nous retrouvons l’ensemble des KPIs d’équipe d'évaluer l'efficacité de l'équipe au niveau de son fonctionnement, des ateliers qu'elles mènent et évaluer si les actions d'améliorations continue portent leurs fruits sprint après sprint.

La vélocité

Comment la calculer ? La vélocité de l’équipe est calculée à la fin du sprint. Elle se calcule en additionnant le nombre de story points sur les US entièrement réalisées et livrées durant le sprint.
Si pour un sprint, l’équipe a réalisé une US à 5, une US à 8, une US à 3 et a une US à 8 en « In Progress », alors la vélocité estimée en début de sprint est de 24 mais la vélocité « réelle » de l’équipe sur ce sprint est de 16. L’US en « In Progress » n’est pas comptabiliser.

Pourquoi la suivre ? Une vélocité stabilisée permet de prévoir le nombre de Story Points que l’équipe peut embarquer dans un sprint. Elle permet aussi de prévoir assez fidèlement le nombre de sprint nécessaire pour traiter le backlog estimé en se basant sur la vélocité moyenne de l’équipe.

Comment l’analyser ? La vélocité des premiers sprints n’est pas fiable, il faut généralement 3 à 5 sprints avec une équipe inchangée pour avoir une stabilisation. Les premiers sprints, la vélocité va augmenter petit à petit, jusqu’à se stabiliser à mesure que l’équipe monte en compétence et apprend à travailler ensemble.
La vélocité ne doit pas être utilisée par le management, ce n’est pas un outil pour surveiller l’équipe de développement. Vouloir augmenter à tout prix la vélocité d’une équipe qui est stabilisée faussera le KPI et peut démotiver l’équipe. Il est normal que la vélocité fluctue temporairement ou de manière permanente en fonction des changements effectués dans l’équipe (maladie, départ, formation, etc).
De plus, la vélocité n’est pas comparable entre plusieurs équipes :
la vélocité est un KPI propre à une équipe !

la-vélocité

Le moral de l'équipe

Moral-équipe

Comment le calculer ? La mesure du moral de l’équipe peut se faire de différentes manières :

  • Un calendrier Niko-Niko où chaque membre de l’équipe indique à l’aide d’un émoticône son moral à chaque fin de journée.
  • Demander à chaque membre de l’équipe en Sprint Rétrospective si : Se sent-il intégré à l’équipe ? Est-il fier du travail qu’il a produit au sein de l’équipe ? Est-il enthousiaste vis-à-vis du travail qu’il va devoir produire ? Trouve-t-il que le travail de l’équipe a du sens ?
  • La météo de sprint « Quel temps faisait-il au sein de l’équipe dans le sprint terminé ? »

Pourquoi le suivre ? Suivre le moral de l’équipe permet d’identifier une baisse de motivation ou d’identifier et de comprendre des difficultés, des changements de comportements dans l’équipe. Suivre le moral de l’équipe est bénéfique à plusieurs niveaux : chaque membre de l’équipe prendra du recul sur sa journée/son sprint en répondant aux questions posées, il pourra lui-même réfléchir à la cause d’une éventuelle mauvaise journée. D’un autre côté, cela permettra à l’ensemble du reste de l’équipe et plus particulièrement au Scrum master de comprendre et d’agir, si possible, pour aider à améliorer la situation.

Comment l’analyser ? L’analyse se fait tout simplement via la communication. Si vous suivez le moral de l’équipe au jour le jour à l’aide d’un calendrier Niko-Niko, par exemple, alors vous pourrez identifier si un membre de l’équipe enchaîne des journées où le moral est au plus bas. Cela est une alerte pour déclencher un 1:1 avec ce collègue pour comprendre ce qu’il se passe et pouvoir l’aider si besoin. Si la raison provient d’un problème personnel, n’hésitez pas à prendre quand même des nouvelles régulièrement et à offrir une oreille attentive. Dans le cas d’un suivi moins régulier, par exemple en rétrospective, il faudra analyser le KPI du sprint mais aussi le suivre sprint après sprint pour vérifier que le moral de l’équipe s’améliore si nécessaire et ne se dégrade pas avec le temps (lassitude du projet, manque de visibilité, changement de personne dans l’équipe, etc).

Le débit

Comment le calculer ? Le calcul du débit est très simple, il mesure le nombre moyen de tâches (cartes du Kanban : US, bugs, etc) traité sur une période (dans le cas du Scrum, la période définie est le sprint, dans le cas de Kanban la période peut être en jours, en semaine ou mois).

Pourquoi le suivre ? Le débit, comme la vélocité, permet d’identifier le débit moyen de l’équipe sur une période et donc de pouvoir prédire la charge à prendre pour les prochains sprints.

Comment l’analyser ? Il y a une condition pour pouvoir suivre et utiliser le débit : avoir une niveau de granularité assez fin entre les tâches. L’ensemble des tâches doivent avoir une découpe régulière et fine permettant à l’équipe de ne plus avoir besoin d’estimer : c’est le No Estimate. Si vous passez au No Estimate, commencez à suivre le débit dès le début du changement permettra, en + de calculer le débit, d’associer un travail sur l’amélioration de la granularité des tâches et de visualiser les effets des actions prises.

débit

L'efficience

efficience

Comment la calculer ? Pour calculer l’efficience sur une tâche, il faut calculer le temps passé sur cette tâche est soustraire tous les temps d’attente : Lead Time – Temps d’attente = Efficience. Pour calculer l’efficience, il faut donc 2 éléments : suivre le Lead Time des tâches et mettre en évidence les temps d’attente (via un flag par exemple) pour les calculer.
Exemple : si en moyenne, une US a un Lead Time de 18 jours parmi lesquels il y a en moyenne 10 jours d’attente alors l’efficience moyenne est de 8 jours.

Pourquoi la suivre ? Cela permet à l’équipe de se concentrer sur l’amélioration de l’efficience des tâches dans le cadre de l’amélioration continue. D’autres part, cela permet aussi de qualifier les temps d’attente pour chercher à les réduire aux maximum en mettant des actions en place au sein de l’équipe mais aussi externe à l’équipe selon où se situe l’attente.

Comment l’analyser ? L’objectif est d’améliorer l’efficience des tâches et réduire les temps d’attente, pour se faire, il est possible de suivre le pourcentage d’efficience vis-à-vis du lead time afin de tendre vers le 100%. Dans notre exemple précédent, l’efficience correspond à 44% du temps global. Dans ce cas, il faut :

  • analyser d’où proviennent les temps d’attente : l’identification des règles de gestion métier ? la création des maquettes ? dépendances avec d’autres équipes ? Qualifier ces temps d’attente permettra de mettre en place un plan d’action pour les diminuer
  • analyser l’efficience : est-elle optimale ? l’équipe peut-elle améliorer son processus pour améliorer le temps d’efficience des tâches ? Cela permettra de mettre en place un plan d’action au sein de l’équipe pour améliorer ce temps.

Le ROTI

Comment le calculer ? C’est très simple ! À chaque fin de réunion, workshop, etc demander à chaque participant un rapide vote à main levée pour recevoir un « Retour sur le temps investi ». La note doit prendre en compte plusieurs critères, voici quelques questions à se poser : « L’objectif de la réunion a-t-il été atteint ? » / « Le temps alloué était-il suffisant ? Trop long ? » / « En tant que participant ai-je appris ou transmis quelque chose ? »

  • 5 doigts : « Excellent », un super workshop où je n’ai pas perdu mon temps. J’ai pu apprendre/transmettre des éléments et nous sommes ressorti dans les temps avec les objectifs atteints.
  • 4 doigts : « Bon », un workshop mieux que la moyenne. J’ai pu apprendre/transmettre des éléments mais le temps investi était trop long ou bien l’ensemble des objectifs n’ont pas été atteint.
  • 3 doigts : « Moyen », un workshop intéressant, sans plus. Je n’ai pas forcément appris ou transmis des éléments, mais les échanges étaient intéressant.
  • 2 doigts : « Sans intérêt », un worshop où j’ai perdu mon temps. C’était un workshop utilise à faire mais ça ne valait pas le temps consacré et je n’avais pas de plus value à y assister. Un compte rendu m’aurait suffit.
  • 1 doigt : « Inutile », une workshop complètement inutile. Je n’avais aucune plus value à y assister, les échanges ont mené à rien et nous ressortons avec les objectifs non atteints. J’ai perdu mon temps.

Pourquoi le suivre ? Tout simplement pour améliorer vos workshop. Suivre votre ROTI moyen par type de workshop (sprint review, rétrospective, atelier de cadrage, etc) vous permettra d’identifier les workshops qui mérite d’être mieux préparés et d’y passer un peu + de temps de préparation ou de mieux identifier les participants à convier.

Comment l’analyser ? Le ROTI est un moyen d’avoir du feedback immédiat et ainsi favoriser les échanges. Dès lors qu’un participant met une note faible (dans la théorie < à 3), vous devez échanger avec lui afin de comprendre ce qu’il aurait fallu pour qu’il mette un point de + à sa note. Cela vous permettra de comprendre ce qui n’a pas été pertinent : mauvaise organisation ? pas le bon interlocuteur ? une timebox mal gérée ? etc. L’objectif étant de prendre en compte l’ensemble de ces éléments pour vos prochains workshops !

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Jennifer Muscato
Associée consultant et Product Manager @Wivoo / Co-founder de L’After Produit

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