Comment développer la culture produit de votre entreprise ?

Vous avez raté le deuxième épisode de L’After Produit - ou bien vous ne parlez pas couramment anglais ?
On vous propose un résumé aux petits oignons de notre dernier live centré sur le thème de la culture produit.

Accrochez-vous, on va parler de conduite du changement, de pilotage d’organisation, d’agilité, de data et de problématiques utilisateurs.

Commençons par présenter les deux experts qu’on a choisi pour parler culture produit  :

- Matt Lemay, product leader et écrivain, actuellement chez Sudden Compass. Au début de sa carrière, Matt a longuement hésité entre Tech et Publicité. Ayant déjà construit des sites dans sa vie passée au sein de l’industrie musicale, il réalise qu’il lui manque des compétences pour intégrer une équipe de développement. C’est là qu’il entend parler du product management, où le travail collaboratif permet de passer de la vision au produit final. Son travail quotidien : aider les entreprises à mieux s’organiser et à mieux construire une culture produit, en tenant compte de leurs propres contraintes.

- Sébastien Magoutier, ex de Google, actuellement chief product officer chez Decathlon. Décathlon regroupe 2000 personnes au sein de l’équipe digitale. La mission de l’entreprise est de rendre le sport accessible à toutes et à tous. Côté produit, on retrouve historiquement une plateforme digitale (tournée vers le e-commerce) ainsi que quelques produits liés au sport.

La culture produit, c’est quoi ?

Selon Matt Lemay, beaucoup d’entreprises avec lesquelles il a collaboré ont du mal à définir leurs besoins et ce qu’ils appellent la culture produit.
“On veut faire du produit, on veut de l’agile, on veut une approche Design Thinking” : globalement, les équipes n’ont pas de compréhension réelle des solutions qu’elles souhaitent implémenter.

Dans pas mal de cas, la solution choisie n’est pas toujours celle initialement pensée, mais doit être celle qui résoudra le véritable problème organisationnel.

"Une bonne culture produit, c’est une culture où l’on prends en compte la réalité, les utilisateurs, le marché. C’est une culture où une boucle de feedback est établie entre l’équipe qui conçoit le produit, prend les décisions et les utilisateurs de ce produit”.

Si l’on doit citer des critères de mesure d’une bonne culture produit, Matt Lemay suggère de se référer à la définition très opérationnelle de la “Continuous Discovery” de Teresa Torres : l’équipe produit doit avoir des points de contacts en continu avec les utilisateurs, via un échange hebdomadaire.

“Si vous construisez un produit, le succès de celui-ci dépend de vos contacts avec les utilisateurs, pas du génie de votre CEO ou du framework que vous allez implémenter”.

Pour construire une véritable culture produit il faut être capable de regarder son produit dans son intégralité : penser user goals, user journeys.
Il cite à ce titre l’exemple de Mailchimp : La chief product officer a incité les product managers à créer une culture produit en se mettant dans la peau des utilisateurs et en testant *vraiment* le produit.

Ils ont ainsi pu comprendre que le problème ne venait pas de fonctionnalités manquantes, mais d’une étape inutile dans le parcours utilisateur.

La culture produit chez Decathlon

Chez Decathlon, la culture produit n’a jamais été innée.
Comme l’explique Sébastien Magoutier, aujourd’hui ils s’intéressent à des symptômes montrant les failles ou les avancées de la culture produit.

Pour construire une culture produit, Sebastien identifie 3 piliers fondamentaux :

- Les retours utilisateurs : Pour concevoir une véritable culture produit, il souligne également l’importance des retours utilisateurs. La particularité de Decathlon vient du fait que leur culture produit existe depuis 40 ans… sur des produits physiques. L’entreprise est connue pour impliquer ses utilisateurs dans la conception de ses nouveaux produits (vous pouvez lire à ce propos l’article du Ticket).

- L’impact business du product : pour construire une bonne culture produit, Sébastien préconise toutefois de ne pas oublier le deuxième pilier, aka le business.

Pour investir sur votre produit, il faut comprendre comment  celui-ci va générer du business pour l’entreprise.

En effet, quand votre équipe produit commence à parler impact business ou revenus et qu’elle échange avec l’équipe commerciale en les aidant à challenger les demandes clients, vous savez que vous avez passé une nouvelle étape dans la construction de votre culture produit.

- Data driven : le dernier indice soulignant votre évolution vers une culture produit est le réflexe de consulter la data pour prendre des décisions produit.

Etant donné l’historique de Decathlon, Sébastien évoque la piste de réconcilier les métiers de product manager (digital) et Chef de Produit (physique) : les métiers et objectifs sont très similaires, c’est seulement le cycle de production qui diffère. Cela aurait le mérite de d’autant plus ancrer la culture produit en interne.

Mesurer ce switch vers une culture produit

Le passage vers une culture produit est souvent difficile à mesurer.
- Sébastien Magoutier suggère de monitorer le niveau d’investissement dans ce changement.

- Une autre alternative se trouve du côté des RH : les typologies de postes proposés dans l’entreprise sont un bon reflet du stade d’adoption de la culture produit.

Par exemple, une entreprise qui aura fait du contact avec les utilisateurs une priorité et une habitude aura besoin de davantage de profils UX Design pour préparer les entretiens, les conduire, les analyser et à terme prototyper les solutions identifiées pour résoudre les pain points. Si au contraire vous avez encore beaucoup de Chefs de Projet… il reste du chemin à parcourir avant de construire une véritable culture produit.

Pour mesurer le switch vers une culture produit, Matt Lemay demande aux équipes de définir leurs objectifs business pour mesurer la valeur apportée par le lien fait entre les équipes et les utilisateurs !
Là où beaucoup de managers vont associer une transition vers une culture produit avec la notion de “structure”, Matt Lemay au contraire l’associe avec celle de désordre, sans pour autant y ajouter une connotation négative.

Les personnes qui arrivent à travailler dans le désordre sont généralement celles qui ont le plus de succès. “Le désordre est un bon moyen d’écarter les biais” commente Sébastien Magoutier.

La culture produit : un challenge pour les entreprises qui se digitalisent

A l’image de Decathlon, les entreprises industrielles ou encore dans le retail sont amenées à amorcer une transformation digitale. L’un des enjeux d’une telle transformation est celui de la culture produit. En effet, cette transformation va impliquer :
- De changer les habitudes. Pour cela, il faut gagner la confiance des décisionnaires - qui ont parfois des difficultés à comprendre l’intérêt des outils digitaux et leurs enjeux.

- Accepter que les opérationnels prennent des décisions : on passe d’exécutant à une posture de décisionnaire au niveau des équipes. Cette transition en terme de management peut générer de la peur car les équipes n’ont pas l’habitude d’être responsables de leurs choix.

- De mettre l’impact au centre de ses priorités : exit l’objectif centré sur la capacité de l’équipe à délivrer dans les temps, bienvenue dans une approche outcome-driven. Alors oui l’erreur fera partie de l’apprentissage : tester impliquer de se tromper, l’important est de comprendre pourquoi - notamment grâce à la data.

Remarque : comprendre la distinction entre outcome, output et impact.

On vient de vous glisser discrètement les mots impact et outcome dans cet article sur la culture produit, mais connaissez-vous ces notions ?

Voici comment Sébastien Magoutier les explique à ses équipes chez Decathlon, souvent en partant d’un exemple de roadmap :

- Etre ouput-driven : pour chaque feature, vous avez une date de livraison à respecter. Ce qui compte, c’est le nombre de features que vous sortez.

- Outcome-driven : vous vous concentrez sur le problème à résoudre, et quels sont les implications de cette résolution. Vous ne vous concentrez pas nécessairement sur l’ajout de features.

En effet, travailler à résoudre des problèmes, en se défocalisant de l’ajout de nouvelles features, va permettre de mieux construire une culture produit en interne.

Implémenter des habitudes produit pour construire concrètement une culture produit

“Les Product people ne choisissent pas les features, ils choisissent leurs habitudes produit, qui elles impactent les features”.
Partant de ce constat, nous avons challengé nos invités sur les habitudes à mettre en place pour construire une culture produit, voici leurs recommandations :

- Présenter son travail - non finalisé - à vos collègues. Au lieu de passer 3 mois à travailler sur une stratégie produit, travaillez sur une ébauche que vous pourrez faire challenger : cela vous permettra d’avancer plus vite et de manière plus pertinente.

- La rétrospection : lorsqu’on parle d’amélioration continue, la majorité d’entre nous comprend “faire toujours mieux”. Pourtant, la vraie définition est “toujours admettre que l’on aurait pu faire mieux”. Plus vous pratiquerez la rétrospection, plus facile il sera pour l’équipe d’être honnête sur les erreurs et apprentissages. Cela permet de construire une véritable culture produit.

- Partager des guidelines de communication intra-équipe : cela permet de fluidifier les échanges, d’accroitre la confiance entre les membres et d’éviter les quiproquo. Exemple de guidelines : à quelle rapidité attends-tu que je réponde à un mail / chat, quels sont tes horaires de travail, quelle est ta définition de “urgent”.

- Consulter la data pour enraciner la culture produit - et avoir des tableaux de bord en fonction de la fréquence à laquelle vous souhaitez suivre chaque indicateur. Sébastien Magoutier distingue la data à suivre quotidiennement (que vous pouvez par exemple consulter en buvant votre café matinal), celle à suivre mensuellement (exemple : des tendances que avez identifiées lors du daily) et enfin celle nécessitant les analyses et inputs de vos data analysts.

- Ritualiser les échanges avec vos utilisateurs : plus vous allez monter en compétence ou en responsabilité, moins vous aurez de temps de vous dédier à ces entretiens. En faire un rituel permet de conserver ce lien avec le terrain. Ne soyez pas trop optimiste : inutile de vous fixer un point hebdomadaire si c’est complétement irréaliste compte tenu de votre travail. Mieux vaut un échange moins fréquent mais régulier. La régularité enracine la culture produit.

- Rencontrer vos pairs et vos parties prenantes - en dehors de vos meetings classiques. Sortir du contexte de la salle de réunion permet de récolter des informations différentes.

- Rencontrer de nouvelles personnes de votre domaine : n’hésitez pas à identifier un Designer, un Head Of qui vous semble inspirant et le contacter pour programmer une rencontre ou un call. C’est comme cela que vous grandirez.

Avec la multiplication des rituels (notamment les cérémonies et méthodes agiles), comment ne pas s’y perdre ? Et sauvegarder la construction de votre culture produit ?
Pour éviter l’ennui, Matt Lemay préconise de systématiquement demander à l’équipe de se répéter l’objectif du rituel Agile.

Par exemple : un Daily pourra pour une équipe A servir majoritairement à remonter les points de blocage, là où pour l’équipe B servira à partager son humeur.

Note bene : si vous ne voyez plus l’intèrêt d’un rituel, arrêtez-le quelques jours / semaines : cela vous permettra d’identifier son apport et la forme qu’il doit prendre. Sébastien Magoutier complète : ”il faut s’approprier les cérémonies”.  Changez d’animateurs pour laisser à chacun l’occasion d’apporter sa pierre au rituel.

Vous avez maintenant toutes les clés en main et de précieux conseils pour développer une culture produit au sein de votre entreprise : à vous de jouer !

Wivoo est une agence de conseil de référence en Product Management ! Depuis plus de 3 ans, nos wivers aident nos clients - grands groupes et scale-ups - à transformer leurs produits en véritables succès et à faire monter leurs équipes en compétences.

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